Reskilling e upskilling: por que o idioma é a competência crítica que falta na sua matriz de skills
O maior gargalo da transformação das empresas não é tecnologia: é gente preparada. E há uma habilidade que o RH brasileiro insiste em tratar como benefício, quando já deveria estar na matriz de competências.
Em agosto de 2025, o CONARH — maior congresso de gestão de pessoas da América Latina, promovido pela ABRH — reuniu milhares de profissionais de RH em torno de um tema que se repetiu em praticamente todas as trilhas: upskilling e reskilling. Não foi acaso. O recado dos palcos foi direto — desenvolver competência deixou de ser uma agenda de treinamento e virou uma agenda de sobrevivência do negócio. Como patrocinadora do evento, a ASG Educação acompanhou essas discussões de perto, e há uma conclusão incomoda que poucos estão dispostos a verbalizar: na corrida pela requalificação, o domínio de idiomas continua sendo tratado como um "plus", quando deveria ocupar o centro da matriz de habilidades.
Este artigo organiza os dados que sustentam essa tese, mostra por que o idioma é uma competência crítica — e não um curso solto no catálogo de benefícios — e aponta como estruturar isso de forma mensurável dentro de um programa de desenvolvimento.
1. Os números que estão redefinindo a agenda de RH
O ponto de partida e o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial. O estudo estima que, entre 2025 e 2030, 39% das habilidades atuais dos trabalhadores serão transformadas ou se tornarão obsoletas. Traduzindo para a prática: de cada 100 colaboradores, 59 precisarão de algum tipo de requalificação até 2030. Desses, 29 poderiam ser desenvolvidos na própria função, 19 realocados internamente após requalificação — e 11 correm o risco de ficar para trás por não receberem o desenvolvimento necessário.
O mesmo relatório aponta a raiz do problema: 63% dos empregadores consideram a lacuna de habilidades (skills gap) a maior barreira para a transformação dos seus negócios no período. Não é capital, não é regulação, não é tecnologia — é gente preparada.
A McKinsey reforça o diagnóstico. Em pesquisa global, quase nove em cada dez executivos afirmam que suas organizações já enfrentam lacunas de competência ou esperam enfrentá-las nos próximos cinco anos. Ainda assim, há um abismo entre consciência e ação: somente cerca de um terço das organizações investe ativamente em reskilling e upskilling hoje. Quem fecha esse abismo ganha uma vantagem dupla — produtividade e retenção. Não por acaso, 94% dos colaboradores dizem que permaneceriam mais tempo em uma empresa que investe no seu aprendizado.
2. De "curso de inglês" a competência estratégica
Quando o RH fala em reskilling, a conversa costuma migrar rápido para dados, IA e habilidades digitais — e com razão, são as competências que mais crescem. Mas há um erro de enquadramento recorrente com os idiomas. Eles seguem catalogados como benefício, ao lado do vale-academia e do day off de aniversario, em vez de figurarem como competência mensurável dentro da matriz de skills.
Essa distinção não é semântica — muda tudo na gestão. Um benefício é oferecido, adotado por quem quer e raramente medido. Uma competência é mapeada, tem nível de proficiência atribuído, meta de evolução, indicador de progresso e impacto direto na empregabilidade interna do colaborador. No mundo do trabalho que o WEF descreve — globalizado, conectado, com times distribuídos por vários países — o idioma e justamente o tipo de habilidade transversal que destrava todas as outras: e o profissional tecnicamente excelente que não consegue liderar uma call internacional, defender um projeto para a matriz ou consumir conhecimento de ponta publicado em inglês.
Tratar idioma como competência crítica significa colocá-lo no mesmo mapa de qualquer outra skill prioritária: com diagnostico de ponto de partida, trilha de desenvolvimento e métricas de evolução. É aí que a maioria dos programas falha — porque um "convênio com escola de idiomas" não entrega nenhuma dessas camadas.
3. O gap brasileiro: o tamanho real do problema
No Brasil, o desafio é mais agudo do que a média global. Rankings internacionais de proficiência em inglês colocam o país na 75ª posição entre 123 países e territórios avaliados em 2025, com pontuação que o mantem na faixa classificada como "baixa proficiência". Mesmo com avanço de seis posições em relação ao ano anterior, o Brasil segue na metade de baixo do ranking regional, a frente de poucos vizinhos latino-americanos.
Esse gap tem um custo — e um prêmio. Levantamentos de mercado mostram que profissionais com fluência em inglês podem ganhar até 61% a mais que colegas na mesma posição sem o domínio do idioma, segundo dados da Catho, com diferenças ainda maiores em cargos de coordenação e gerência. Do lado das vagas, estima-se que seis em cada dez oportunidades qualificadas já exijam bom domínio de inglês. O idioma deixou de ser diferencial: virou pré-requisito de acesso e de progressão.
Para a empresa, a leitura é direta. Um quadro com baixa proficiência limita expansão internacional, dificulta a integração com a matriz e com fornecedores globais, e represa talentos que poderiam assumir posições de maior responsabilidade. Requalificar em idiomas e, portanto, requalificar a própria capacidade da organização de competir fora — e dentro — do país.
4. Idioma como alavanca — e não como linha de custo
A virada de chave que o RH precisa fazer e parar de medir idioma pela despesa e passar a medi-lo pelo retorno. Um programa de idiomas bem desenhado ataca, simultaneamente, três dores que dominaram o CONARH: a lacuna de competência (ele requalifica para um mundo de trabalho global), a retenção de talentos (colaboradores permanecem onde são desenvolvidos) e o ROI de T&D (a proficiência e uma das poucas competência que se mede com escala objetiva, do nível básico ao avançado).
Esse último ponto é decisivo e quase sempre negligenciado. Boa parte do treinamento corporativo sofre de um problema crônico de mensuração — como provar que a capacitação gerou resultado? Idioma e a exceção virtuosa: existe nivelamento de entrada, escala de proficiência reconhecida e reavaliação periódica. Em outras palavras, é uma das competências em que o RH consegue, de fato, mostrar a curva de evolução para a diretoria. Em vez de "investimos X em aulas", a conversa passa a ser "elevamos N colaboradores de nível básico para intermediário em 12 meses, ampliando o pool de profissionais aptos a atuar em projetos internacionais".
5. Como operacionalizar: o papel da ASG Educação e da Rosetta Stone
Transformar idioma em competência mensurável exige tecnologia, método e gestão — não apenas aulas. E exatamente esse o terreno da ASG Educação, representante certificada da Rosetta Stone no Brasil. A Rosetta Stone e uma das soluções líderes mundiais em ensino de idiomas, presente em mais de 150 países e adotada por mais de 12 mil empresas, com reconhecida tecnologia e método premiado para o ensino de idiomas.
Para o contexto que este artigo descreve, três características da solução corporativa são especialmente relevantes. Primeiro, a mensuração: a evolução de cada colaborador é acompanhada por testes de nivelamento periódicos — exatamente o indicador que transforma idioma em uma competência gerenciável dentro da matriz de skills. Segundo a aplicabilidade profissional: as trilhas são focadas na comunicação do ambiente de trabalho, conectando o aprendizado as situações reais do dia a dia corporativo. Terceiro, a gestão em escala: ferramentas administrativas permitem acompanhar grandes grupos, com trilhas adaptativas e personalizadas do nível básico ao avançado.
Na prática, é o que permite ao RH sair do discurso de benefício e entregar um programa de desenvolvimento com diagnóstico, meta, acompanhamento e indicador de retorno — o tipo de estrutura que a agenda de reskilling exige e que a diretoria espera ver.
Conclusão
O CONARH 2025 deixou claro que requalificar pessoas e a prioridade número um da gestão de pessoas — e os dados globais não deixam espaço para dúvida. Em um mundo onde 39% das habilidades vão se transformar até 2030 e o skills gap é o maior obstáculo das empresas, deixar o idioma de fora da matriz de competências e abrir mão de uma das alavancas mais mensuráveis e de maior impacto. A pergunta que cada líder de RH deveria se fazer não é mais "vale a pena oferecer idiomas?", e sim "por que ainda estamos tratando uma competência crítica como um benefício opcional?". Repensar esse enquadramento — com a tecnologia e o método certo — e o próximo passo natural de qualquer estratégia séria de desenvolvimento corporativo.
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