ROI de T&D: como medir o retorno do treinamento corporativo (e por que a maioria das empresas ainda não consegue)

O ROI (retorno sobre investimento) de treinamento e desenvolvimento foi um dos temas centrais do CBTD, o maior congresso de T&D do Brasil, promovido pela ABTD. E não por modismo: depois de anos de expansão dos orçamentos de capacitação, chegou a hora de responder à pergunta que a alta liderança faz cada vez com mais frequência — “o que, exatamente, esse investimento trouxe de volta para o negócio?” O problema é que, para a maioria das organizações, essa resposta ainda não existe de forma estruturada. 

Este artigo explica o que é o ROI de T&D, por que ele se tornou uma exigência estratégica, como medi-lo na prática com metodologias consagradas e — talvez o ponto mais útil para quem lidera RH — qual competência já nasce com a métrica embutida, tornando o cálculo de retorno muito mais simples. 

1. O paradoxo brasileiro: muito treinamento, pouca medição 

Os números mostram um país que leva capacitação a sério. Segundo a pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil, da ABTD, o colaborador brasileiro recebeu, em média, 24 horas de treinamento por ano — à frente, inclusive, da média norte-americana, de cerca de 21 horas. O investimento também cresceu: foram R$ 1.222 por profissional em 2024, alta de 14% em relação ao ano anterior. 

O paradoxo aparece quando se troca a pergunta de “quanto treinamos?” para “quanto disso virou resultado?”. Boa parte das empresas mede esforço — horas, presença, satisfação — e não impacto. E a ciência da aprendizagem cobra esse descuido: pela clássica Curva do Esquecimento de Ebbinghaus, até 90% do conteúdo de um treinamento pode ser perdido em até 30 dias quando não há reforço e aplicação prática. Sem transferência de aprendizagem para o dia a dia, o investimento simplesmente evapora — é o fenômeno que os especialistas chamam de scrap learning, o “desperdício” de tudo que foi ensinado mas nunca aplicado. 

2. O que é ROI de T&D — e por que virou exigência da diretoria 

ROI é uma medida financeira que compara o ganho gerado por um investimento ao seu custo. Aplicado ao treinamento, traduz em linguagem de negócio aquilo que o RH costuma comunicar em linguagem de atividade. A fórmula, popularizada por Jack Phillips, é direta: 

ROI (%) = (Benefícios líquidos do programa ÷ Custo do programa) × 100 

A pressão por esse número aumentou. O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn — baseado em pesquisa com 937 profissionais de L&D —, aponta que os executivos esperam, cada vez mais, evidências claras de retorno, ao passo que líderes de aprendizagem ainda têm dificuldade em demonstrar valor. O mesmo estudo mostra o outro lado da moeda: organizações que tratam o aprendizado de forma estratégica relatam 13% mais confiança em reter talentos e 11% mais confiança em atrair profissionais qualificados. Em outras palavras, medir ROI deixou de ser preciosismo de analista; é o que sustenta o orçamento de T&D diante do board. 

3. Como medir na prática: de Kirkpatrick a Phillips 

O alicerce da avaliação de treinamento é o Modelo de Kirkpatrick, com quatro níveis: reação (o que o participante achou), aprendizado (o que ele absorveu), comportamento (o que ele mudou na prática) e resultados (o impacto no negócio). A Metodologia Phillips ROI acrescenta um quinto nível: o retorno financeiro propriamente dito, convertendo o impacto do nível 4 em valor monetário e comparando-o ao custo do programa. 

Aqui mora o calcanhar de aquiles do setor: a avaliação aprofundada é rara. Estima-se que o ROI financeiro seja calculado em apenas 5% a 8% dos cursos — e o próprio Phillips recomenda reservar esse esforço para programas estratégicos, já que medir tudo nesse nível seria caro e desnecessário. O recado é escolher bem: vale a pena calcular o ROI dos treinamentos de maior peso, e o idioma costuma ser um deles. Quando bem executados, programas de capacitação apresentam retornos que, segundo benchmarks de mercado, variam de 25% a 300% — ou seja, de R$ 1,25 a R$ 4 de retorno para cada R$ 1 investido. 

4. Os números que provam o retorno do desenvolvimento 

Quando o desenvolvimento é levado a sério, o impacto aparece nos indicadores mais sensíveis para qualquer diretoria — começando por engajamento e retenção. Os dados da Gallup são contundentes: globalmente, apenas 23% dos colaboradores estão engajados, mas organizações com alto engajamento registram 51% menos rotatividade e 23% mais produtividade. Considerando que o turnover voluntário custa cerca de US$ 1 trilhão por ano só nas empresas dos EUA, reduzir essa sangria é, por si só, um retorno expressivo. 

Há ainda um vínculo direto entre desenvolvimento e permanência: colaboradores que percebem que a empresa investe neles e se importa com seu bem-estar são 69% menos propensos a procurar ativamente outro emprego. Para o RH, isso significa que cada real bem aplicado em capacitação atua duas vezes — uma na competência gerada, outra na retenção do talento que a possui. 

5. Idioma: a competência de T&D que já nasce mensurável 

Se a grande dificuldade do ROI de T&D é medir resultado, há uma competência que resolve esse problema na origem — o idioma. Diferentemente de boa parte das capacitações comportamentais, cujo impacto é difuso e difícil de isolar, a proficiência em uma língua tem escala objetiva, nivelamento de entrada e reavaliação periódica. Dá para dizer, com precisão, de onde o colaborador partiu e até onde chegou. 

Isso transforma a conversa com a diretoria. Em vez de “investimos X em aulas de inglês”, o RH passa a reportar algo como “elevamos N colaboradores do nível básico ao intermediário em 12 meses, ampliando o time apto a atuar em projetos internacionais e reduzindo a dependência de contratações externas”. É justamente o tipo de evidência que os níveis 3, 4 e 5 de Phillips exigem — e que a maioria dos treinamentos não consegue entregar. 

É nesse ponto que a ASG Educação, representante certificada da Rosetta Stone no Brasil, faz diferença. A solução corporativa foi desenhada para a gestão em escala: acompanha a evolução de cada colaborador por meio de testes de nivelamento periódicos, oferece trilhas adaptativas focadas na comunicação do ambiente profissional e disponibiliza ferramentas administrativas para gerenciar grandes grupos. Na prática, é a infraestrutura que permite ao RH não apenas oferecer idiomas, mas provar o retorno desse investimento com dados — exatamente o que a agenda de ROI de T&D pede. 

Conclusão 

O debate do CBTD foi claro: a era do treinamento medido por horas e listas de presença está acabando. A diretoria quer saber o que volta para o negócio, e o RH que souber responder com números — e não com intenções — vai defender (e ampliar) o próprio orçamento. Medir ROI de T&D exige método, foco nos programas certos e, sobretudo, competências que permitam essa medição. O idioma é uma das poucas que já chega com a régua embutida. Tratá-lo como um investimento mensurável, e não como um benefício solto, talvez seja o caminho mais curto para transformar a frase “treinamento que não se mede” em “treinamento que comprova resultado”. 

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